За что отвечает Product Owner?
В самом начале надо сказать, что по ощущениям, на рынке нет четкой формулировки, кто такой CPO или product owner. Возможно, еще и потому, что понятие "продукт" слишком не формализовано.
В каких-то компаниях продактом считается человек, управляющий технической командой/разработчиками, имеющий технический бэкгрануд или сам являющийся "технарем".
В каких-то компаниях продакт - это кто-то, напоминающий проектного менеджера. Его задача - слушать, что говорит CEO или кто-то еще в части продуктовых идей, а задача такого продакта - реализовать то, что принесли. Обычно это подразумевает, что он должен свести разработку, маркетинг, коммерцию, чтобы на выходе получилась принесенная идея.
В обоих этих случаях чаще всего основным показателем эффективности/метрикой измерения успеха у продакта служит time to market. Сколько принесет идея/фича денег, как повлияет на бизнес-показатели - на это могут в некоторых компаниях смотреть на этапе приоритезации, но я редко встречал, чтобы в таком продуктовом устройстве компании смотрели, что получается по факту и как влияет на привлечение, отток и т.д.
В третьем случае продакт - человек с клиенто-бизнесовым ориентиром. Т.е. его работа - выявить клиентские потребности, найти инсайты, закрыть боли, но при этом в фокусе остаются два главных показателя - деньги и клиентская база. Взаимодействие с разработкой в случае такого продакта - это необходимость для управления приоритетами, но не управление разработкой непосредственно.
Кого правильно называть владельцем продукта, я не знаю, но поделюсь мнением, за что должен отвечать продакт в том виде, в котором, мне кажется, он должен существовать в компании, т.е. продакта с ориентиром на бизнес показатели.
Я попытался идти от основных целей компании/СЕО и как продукт может помочь их выполнять. Обычно основными целями СЕО являются увеличение капитализации компании, рост операционной прибыли и иногда увеличение доли компании в выручке на рынке. Далее сверху вниз попытался разложить все цели до показателей базового уровня.
В каких-то компаниях продактом считается человек, управляющий технической командой/разработчиками, имеющий технический бэкгрануд или сам являющийся "технарем".
В каких-то компаниях продакт - это кто-то, напоминающий проектного менеджера. Его задача - слушать, что говорит CEO или кто-то еще в части продуктовых идей, а задача такого продакта - реализовать то, что принесли. Обычно это подразумевает, что он должен свести разработку, маркетинг, коммерцию, чтобы на выходе получилась принесенная идея.
В обоих этих случаях чаще всего основным показателем эффективности/метрикой измерения успеха у продакта служит time to market. Сколько принесет идея/фича денег, как повлияет на бизнес-показатели - на это могут в некоторых компаниях смотреть на этапе приоритезации, но я редко встречал, чтобы в таком продуктовом устройстве компании смотрели, что получается по факту и как влияет на привлечение, отток и т.д.
В третьем случае продакт - человек с клиенто-бизнесовым ориентиром. Т.е. его работа - выявить клиентские потребности, найти инсайты, закрыть боли, но при этом в фокусе остаются два главных показателя - деньги и клиентская база. Взаимодействие с разработкой в случае такого продакта - это необходимость для управления приоритетами, но не управление разработкой непосредственно.
Кого правильно называть владельцем продукта, я не знаю, но поделюсь мнением, за что должен отвечать продакт в том виде, в котором, мне кажется, он должен существовать в компании, т.е. продакта с ориентиром на бизнес показатели.
Я попытался идти от основных целей компании/СЕО и как продукт может помочь их выполнять. Обычно основными целями СЕО являются увеличение капитализации компании, рост операционной прибыли и иногда увеличение доли компании в выручке на рынке. Далее сверху вниз попытался разложить все цели до показателей базового уровня.
С долей компании по выручке все просто – она зависит от выручки. Больше выручки и быстрее её рост (медленнее её падение), чем у конкурентов – больше доля.
Капитализация компании можно рассчитать из стоимости акций и их оборота. Но в целом капитализация зависит от денежного потока (Cash flow), который зависит от EBITDA (прямая зависимость) и CAPEX (обратная).
Операционная прибыль зависит напрямую выручки и в обратную от переменных и коммерческих затрат. EBITDA – то же самое, только еще обратная зависимость от операционных затрат.
В итоге приходим к тому, что все три верхнеуровневых цели зависят от выручки. И добавляется зависимость от переменных затрат. На остальные показатели продукт влияет в меньшей степени или не влияет совсем.
Выручка (высокоуровневно) – это абонентская база * Life time value (сколько клиент приносит денег за время жизни). Абонентская база в прямой зависимости от подключений и в обратной от оттока.
Подключения зависят от торговой сети, силы бренда, тяги, которую создает продукт и NPS (net promoter score).
Life time value – это life time * ARPU (average revenue per user).
Life time в обратной зависимости от оттока, на который влияет CSI (customer satisfaction index)
ARPU в прямой зависимости от потребления и стоимости за единицу потребления. Модель потребления и стоимость единицы трафика так же влияет и на Gross margin.
В итоге все сводится к нескольким элементарным показателям, над которыми надо работать владельцу и за которые он отвечает:
1. Создавать - тягу на продукт
2. Улучшать - NPS
3. Растить - CSI
4. Работать - с моделью потребления
Тяга на продукт ведет к росту подключений, что ведет к росту базу, что ведет к росту выручки, NPS тоже увеличивает подключения, CSI сокращает отток, улучшает life time, что ведет к росту абонентской базы, модель потребления увеличивает ARPU, который влияет на Life time value и выручку.
А дальше продакт решает, как работать по перечисленным выше четырем пунктам:
через продуктовый портфель, через анализ точек контакта и улучшением UX в этих точках, через стимулирование потребления, увеличения сессии и т.д.
Капитализация компании можно рассчитать из стоимости акций и их оборота. Но в целом капитализация зависит от денежного потока (Cash flow), который зависит от EBITDA (прямая зависимость) и CAPEX (обратная).
Операционная прибыль зависит напрямую выручки и в обратную от переменных и коммерческих затрат. EBITDA – то же самое, только еще обратная зависимость от операционных затрат.
В итоге приходим к тому, что все три верхнеуровневых цели зависят от выручки. И добавляется зависимость от переменных затрат. На остальные показатели продукт влияет в меньшей степени или не влияет совсем.
Выручка (высокоуровневно) – это абонентская база * Life time value (сколько клиент приносит денег за время жизни). Абонентская база в прямой зависимости от подключений и в обратной от оттока.
Подключения зависят от торговой сети, силы бренда, тяги, которую создает продукт и NPS (net promoter score).
Life time value – это life time * ARPU (average revenue per user).
Life time в обратной зависимости от оттока, на который влияет CSI (customer satisfaction index)
ARPU в прямой зависимости от потребления и стоимости за единицу потребления. Модель потребления и стоимость единицы трафика так же влияет и на Gross margin.
В итоге все сводится к нескольким элементарным показателям, над которыми надо работать владельцу и за которые он отвечает:
1. Создавать - тягу на продукт
2. Улучшать - NPS
3. Растить - CSI
4. Работать - с моделью потребления
Тяга на продукт ведет к росту подключений, что ведет к росту базу, что ведет к росту выручки, NPS тоже увеличивает подключения, CSI сокращает отток, улучшает life time, что ведет к росту абонентской базы, модель потребления увеличивает ARPU, который влияет на Life time value и выручку.
А дальше продакт решает, как работать по перечисленным выше четырем пунктам:
через продуктовый портфель, через анализ точек контакта и улучшением UX в этих точках, через стимулирование потребления, увеличения сессии и т.д.
